Uma pergunta incómoda que muda tudo
A frase não surgiu numa reunião nem numa apresentação.
Nasceu onde nascem as verdadeiras questões, perante uma empresa que não tem margem para a estética. Uma empresa que passou por um processo de recuperação judicial, ou por uma provação quase equivalente, não permite que se «faça gestão» no sentido habitual. Obriga-nos a responder. Obriga-te a decidir com informação incompleta, a aceitar uma verdade incómoda e a lembrar-te, por vezes de forma brutal, que uma empresa não se salva no Excel. Salva-se na caixa, no ritmo, na credibilidade e na dignidade com que se atravessa a tempestade.
Lembro-me do momento com precisão: o nosso CEO, ao concluir uma reunião de estratégia que se arrastou por horas, disse, com aquela mistura exata de cansaço e lucidez que só surge quando as nossas ideias são contrastadas com anos de experiência em situações idênticas, uma frase que encerra uma intuição profunda:«E se premiássemos o fracasso?».
Não se tratava de uma simples ideia, mas sim de uma forma honesta, embora perigosa e engenhosa, de dar nome a um fenómeno que observamos repetidamente no recrutamento de gestores para holdings operadoras e para empresas adquiridas em situações complexas: o gestor típico que fracassa, não por ser medíocre, mas porque, muitas vezes, não está preparado para essa batalha.
E aqui está o ponto importante: em ambientes tensos, o problema não é o talento. É a adequação.
Quando o chão treme, a organização não precisa de quem brilha, precisa de quem sustenta. E sustentar, nestas empresas, significa coisas muito concretas: finanças, ritmo, ordem, palavra, dignidade, decisões difíceis tomadas a tempo, conversas que ninguém quer ter e, acima de tudo, a capacidade de conviver com a lama sem se apaixonar por ela, ou talvez sim.
Na Cap Capital, não procuramos «pessoas duras». Procuramos pessoas autênticas. E isso obriga-nos a dizer toda a verdade: não se trata de glorificar o fracasso. Trata-se de reconhecer a liderança que se forja quando o fracasso nos obriga a aprender sem rodeios.
A Europa precisa novamente da indústria, e a indústria precisa novamente de personalidade
O que para alguns é uma tendência, para a Europa começa a ser uma necessidade estratégica.
As instituições europeias voltaram a colocar no centro um discurso que, durante anos, parecia ter caído em desuso: competitividade, capacidade industrial, resiliência, tecnologia, segurança, soberania. A própria Comissão Europeia apresentou a sua agenda para 2024–2029 como um plano para impulsionar a competitividade, simplificar as regras e apoiar a indústria através de iniciativas como o «Clean Industrial Deal», além de reforçar a difusão tecnológica e a ambição no domínio da IA.
Paralelamente, a Europa deixou claro que a indústria da defesa já não pode ser tratada como «mais um setor»: deve constituir uma capacidade disponível sempre que necessário, em termos de quantidade e de tempo; por isso, está a ser proposta uma estratégia industrial de defesa à escala europeia.
Por trás dessa linguagem institucional existe uma realidade muito mais concreta: a Europa compreendeu, finalmente, que a competitividade não se sustenta apenas com regulamentação, nem com capital, nem com discursos. Sustenta-se com capacidade industrial, com tecnologia aplicada, com infraestruturas críticas, com energia, com defesa, com cadeias de abastecimento robustas, com execução. Esta combinação, competitividade e indústria crítica, tem uma consequência direta para o mundo empresarial: cresce a pressão para adquirir, integrar, reconverter e profissionalizar empresas reais, muitas vezes em ambientes onde o capital exige rapidez e o mercado não perdoa a improvisação.
E é exatamente nesse contexto que a a Cap Capital.
O nosso Plano Futuro 2026–2029 não descreve um holding meramente simbólico. Descreve um operador industrial europeu que decidiu concentrar capital, método e capacidade de execução em três grandes frentes: robótica e inteligência artificial; energia e infraestruturas críticas, especialmente telecomunicações; e aeronáutica e defesa. Não estamos a construir um portfólio de participações para o contemplar à distância. Estamos a construir um sistema para analisar, adquirir, integrar, estruturar e fazer crescer empresas reais, muitas vezes onde outros apenas vêem desgaste ou complexidade.
É por isso que esta reflexão não é um exercício de pensamento abstrato. É uma necessidade empresarial. Se a Europa quer realmente reindustrializar-se, não bastará com estratégia e financiamento. Serão necessários operadores capazes de entrar em empresas em dificuldades e de lhes devolver o ímpeto.
Reestruturação e fusões e aquisições: por que razão o mercado continua a contratar o perfil errado
O mundo das fusões e aquisições aprendeu, por vezes tarde e por vezes à custa de dificuldades, que o fecho do negócio não é o fim: é o início de um trabalho arriscado.
O Boston Consulting Group foi direto ao ponto: em operações que exigem uma reestruturação, o fator mais determinante é a disposição para agir rapidamente. Segundo a sua análise, iniciar a reestruturação no primeiro ano após a conclusão da transação gerou um TSR 12 pontos percentuais superior ao que se esperava.
Esse número tem algo de quase moral: não recompensa a retórica, mas sim a ação ponderada.
No que diz respeito à execução, a questão não é «quem é brilhante?». A questão é: quem sabe agir sem dramatismos quando tudo é urgente?
Em integrações complexas, mesmo antes da conclusão, o planeamento e a capacidade de trabalhar com informações restritas podem determinar a velocidade real com que se concretizam as sinergias. A McKinsey descreveu como as equipas de «clean team» podem acelerar tarefas críticas de integração e, consequentemente, a concretização das sinergias.
Em situações de crise, surge ainda uma figura que o mercado conhece, mas nem sempre compreende: o CRO (Chief Restructuring Officer). A Roland Berger salienta que a complexidade das reestruturações está a aumentar e que, devido à falta de competências internas, recorre-se cada vez mais aos CROs; não para «dar opiniões», mas para agir.
E a Alvarez & Marsal concretiza isso em termos operacionais: estabilização, foco na liquidez, periodicidade dos relatórios e, quando necessário, funções interinas de CRO para que a organização recupere o controlo e a confiança das partes interessadas.
Até aqui, tudo parece muito técnico. Mas a parte mais difícil não é técnica.
A parte mais difícil é a humana.
A professora Rosabeth Moss Kanter percebeu isso claramente num dos textos clássicos sobre recuperações empresariais: uma empresa em declínio não precisa apenas de uma correção financeira ou estratégica. Precisa de uma recuperação psicológica. Porque quando uma organização entra em declínio, não são apenas as margens que caem. Caem também a confiança, a clareza, a comunicação, a capacidade de dizer a verdade a tempo. Surge o segredo, a evasão, a culpa, o cinismo, as reuniões a seguir à reunião. Recuperar a empresa implica recuperar a confiança interna antes de aspirar à externa.
É aí que o «gestor de catálogo» se desilude: quando descobre que o verdadeiro trabalho não é otimizar um sistema, mas sim reconstruir uma estrutura.
E é aí, muitas vezes, que surge a rotatividade. Não por falta de capacidade intelectual. Mas por falta de «experiência».
O que as pesquisas dizem sobre falhar bem
É importante proteger esta tese da sua versão simplista. O fracasso, por si só, não faz ninguém crescer. Por vezes, deixa apenas o orgulho ferido, o cansaço ou uma desculpa elegante para não voltar a arriscar.
Mas há uma pergunta diferente, muito mais exigente, que realmente identifica o valor: o que fez essa pessoa com o fracasso?
Na HBS, tive a sorte de trabalhar esta teoria com a Amy Edmondson, a minha professora na disciplina de Liderança e Gestão. Lembro-me disso não pelo lado académico, mas pelo lado prático: a Amy não ensinava a «celebrar» o erro; ensinava a classificá-lo, a distinguir o que é evitável do que é inevitável e a construir organizações que aprendem sem se enganarem a si próprias.
Essa é a essência de *Right Kind of Wrong*: nem todos os fracassos são iguais. Edmondson distingue entre erros básicos, complexos e inteligentes. Os primeiros são geralmente evitáveis. Os segundos resultam da interação de múltiplas variáveis. Os terceiros surgem quando uma organização explora novos territórios e, precisamente por isso, aprende.
A sua contribuição mais transformadora, e mais mal compreendida, é a segurança psicológica. Na sua investigação, ela define-a como a crença partilhada de que a equipa está segura para assumir riscos interpessoais: perguntar, discordar, admitir um erro, assinalar um risco. Isto não é «bonismo». E ela própria já o repetiu com clareza: a segurança psicológica não tem a ver com ser simpático; tem a ver com criar um ambiente onde se possa dar feedback franco, reconhecer erros e aprender rapidamente.
O que é fascinante é que esta ideia, nascida numa escola de gestão, tornou-se prática generalizada quando a Google investigou a eficácia das equipas e concluiu que importava menos «quem faz parte da equipa» e mais «como a equipa trabalha»; a primeira dinâmica foi a segurança psicológica.
E aqui surge um conceito que, para holdings operacionais e carteiras em fase de integração, é diretamente estratégico: o «teaming». Edmondson descreve-o como a capacidade de colaborar de forma fluida em estruturas em constante mudança, quando as equipas não são estáveis e a execução e a aprendizagem ocorrem simultaneamente. Não se trata de conceber «a equipa perfeita», mas sim de liderar colaborações reais que aprendem enquanto executam.
Mas então: o que é que isto tem a ver com «recompensar o fracasso»?
Tudo, se formos honestos.
Porque uma empresa em dificuldades tende a criar o oposto da segurança psicológica: silêncio, medo, corredores, reuniões a seguir a outras reuniões. E isso impede a aprendizagem, distorce a informação e torna cada decisão mais complexa.
Por isso, o gestor que já passou por uma queda e aprendeu verdadeiramente com ela costuma trazer consigo três coisas que são valiosas na reconstrução:
- Primeiro, menos vaidade e mais realidade.
- Em segundo lugar, mais rapidez para estabelecer prioridades.
- Em terceiro lugar, mais respeito pela verdade operacional.
Além disso, os dados económicos também exigem que se matize essa visão épica. O National Bureau of Economic Research demonstrou, por exemplo, que os empreendedores com um historial de sucesso tendem a ter mais probabilidades de sucesso futuro do que aqueles que já falharam anteriormente; há, de facto, uma aprendizagem, mas o «fracasso anterior» não é um selo automático de qualidade.
Então, por que insistir neste assunto?
Porque o que procuramos não é o fracasso. É a cicatriz que nos serve de lição.
A Europa, de facto, está a tentar institucionalizar essa maturidade através de políticas explícitas de «segunda oportunidade»: a Comissão fala em oferecer uma segunda oportunidade aos empresários honestos após a falência e em quadros de reestruturação preventiva, e a legislação europeia estabeleceu, por exemplo, prazos máximos para a exoneração da dívida sob determinadas condições.
O mundo está a dizer, de várias formas, a mesma coisa: não romantizes o golpe; aprende a interpretar o que ele deixou para trás.
CapCapital: indústria com método e método com alma
Na Cap Capital, esta conversa não é um manifesto. É uma necessidade operacional.
Somos um grupo industrial e de investimento dedicado à reindustrialização da Europa através da aquisição e do desenvolvimento de empresas com potencial, nomeadamente em contextos de reestruturação financeira ou de transição geracional. Fazemo-lo concentrando o investimento em três setores: robótica e IA; energia e infraestruturas de telecomunicações; e aeronáutica e defesa. A nossa capacidade de investimento, o nosso foco setorial e, acima de tudo, o nosso modelo de envolvimento colocam-nos num lugar muito específico no mapa: não somos meros financiadores. Somos operadores industriais.
É por isso que o nosso método é tão importante quanto a nossa tese. Não compramos para acumular. Entramos para estruturar, profissionalizar e integrar. O nosso Plano Futuro 2026–2029 organiza esta lógica em fases muito claras: análise e decisão; integração e estruturação; consolidação e crescimento. Também estabelece algo que, neste tipo de ambientes, é quase uma lei física: o que não é reportado não existe; o que se desvia, é corrigido. E estabelece um princípio essencial para evitar a patologia de tantas holdings: contribuímos com método, padrões, acompanhamento, governação e apoio, mas a responsabilidade executiva do dia-a-dia pertence ao CEO de cada empresa. Ajudamos, impulsionamos, controlamos e fornecemos um quadro de referência; não criamos duplas de poder.
Até aqui, a estratégia.
Agora, vamos analisar a nossa cultura.
A Cap Capital defende uma ideia pouco comum num mercado saturado de cinismo elegante: o crescimento só é legítimo quando assenta na dignidade, na responsabilidade e no sentido do dever. Acreditamos numa economia com propósito, guiada pela fé, pela inovação e pela responsabilidade. Acreditamos que a empresa pode ser uma ferramenta para o bem comum. E acreditamos, sem complexos, que o trabalho digno continua a ser uma das formas mais sérias de combater a pobreza. Não é por acaso que uma das nossas expressões mais profundas seja Companies Against Poverty.
E esta arquitetura ética, paradoxalmente, não facilita o negócio: disciplina-o.
Porque quando uma empresa passa por um momento de tensão, a liderança revela-se naquilo que protege. Protege as finanças, sim. Mas protege também a palavra, a justiça, a dignidade das pessoas, a veracidade dos dados, a coerência das decisões e o projeto a longo prazo.
Os nossos valores não são uma simples enumeração. São um sistema operativo.
- Criatividade, para tomar decisões com informações incompletas sem distorcer a realidade.
- Responsabilidade, para que cada problema tenha um responsável e não se perca na ambiguidade.
- É verdade, para aumentar o desvio a tempo.
- Exigência, para não confundir compreensão com permissividade.
- Dignidade, para tomar decisões difíceis sem humilhar.
- Autonomia com estrutura, para proporcionar liberdade sem dar azo à desordem.
- Execução, porque as ideias só têm valor quando se transformam em ações.
- Serviço a partir da liderança, porque liderar, neste contexto, não significa procurar privilégios, mas sim assumir responsabilidades.
- Sobriedade, porque o barulho nunca foi sinónimo de autoridade.
É isso que procuramos pôr em prática quando uma empresa entra numa fase de integração. Aplicamos esta abordagem quando é necessário harmonizar os relatórios, quando é preciso reorganizar a gestão de tesouraria, quando é necessário reconstruir uma estrutura de gestão, quando um comité deixa de ser meramente simbólico e se torna um centro de comando, quando um CEO precisa de apoio concreto e não de palavras de conforto, quando uma unidade industrial já não pode viver de explicações e precisa de decisões.
No nosso contexto, a cultura não é um departamento. A cultura é uma forma de trabalhar sob pressão sem perder o rumo.
A quem se dirige este artigo e que debate pretendemos suscitar
Se chegaste até aqui, é possível que este texto te tenha tocado profundamente por uma razão: não descreve um «cargo». Descreve uma biografia.
Este não é um apelo dirigido a quem ambiciona um cargo. É um apelo dirigido a quem reconhece a importância da função.
Procuramos perfis N1 (funcionários corporativos que atuam na gestão de áreas do portfólio) e N2 (gestores e responsáveis funcionais em empresas participadas/adquiridas) capazes de viver no terreno, enquanto outros se limitariam a prestar consultoria.
Mas dizer isso assim, sem mais, seria insuficiente. O que realmente procuramos não cabe numa descrição de funções.
- Procuramos pessoas que tenham pago os salários quando os fundos não davam para grande coisa;
- Que tenham negociado com fornecedores e credores, sabendo que a confiança se conquista com ações;
- que tenham tomado decisões difíceis no âmbito profissional ou jurídico sem perder a dignidade ao fazê-lo;
- que tenham aprendido a «ver» a empresa por dentro — finanças, operações, cultura — sem se iludirem;
- e, mesmo assim, conservem algo que não se compra: a vontade de servir através da reconstrução.
Não premiamos o fracasso. Premiamos o que acontece quando alguém cai, se levanta, não se desculpa e volta com uma visão mais clara, mais habilidade e menos vaidade.
Por isso, se esta história se assemelha à sua, temos uma conversa pendente que vale a pena. Conte-nos a sua história: Contacte a Cap Capital
José M. Del Río – Diretor de Recursos Humanos do Grupo
